Es tu primer día de trabajo. Te han pedido que estés en la oficina a las nueve. Llegas un poco antes para no empezar con mal pie, te tomas un café en un local cercano y empiezas a familiarizarte con el barrio. Te acercas a la oficina y ves llegar a gente. ¿Cómo van vestidos? ¿Qué hacen? ¿Hacia dónde miran? ¿En qué estarán pensando? ¿Qué emociones percibes en ellos al comenzar un nuevo día en esta empresa?
Son las nueve. A partir de este momento —o, mejor dicho, en realidad desde que empezaste a respirar ahí fuera—, vivirás lo que influirá en tus percepciones a la hora de plantearte si has tomado o no la decisión correcta al aceptar este nuevo trabajo.
Sí, estamos hablando de un «no dicho» de extrema importancia, que dice mucho de una empresa, de su cultura y de sus valores. Es lo que nos llega al estómago y, a estas alturas, sabemos bien que no tenemos un solo cerebro, sino tres (junto con el corazón y el estómago). Todo lo que ocurre o no ocurre en esta fase —al igual que todo lo que ha ocurrido desde el primer contacto durante el proceso de selección— revela aspectos de suma importancia, que no deben subestimarse, ya que son indicadores clave de cómo será nuestra vida dentro de esa organización.
- ¿Os ha recibido vuestro jefe directo? (Si no lo ha hecho, ¡salid corriendo inmediatamente!)
- ¿Os han presentado al equipo y al resto de la empresa? (Si no ha habido ninguna presentación, ya tenéis una idea de cómo es el trabajo en equipo…)
- ¿Qué información organizativa y logística habéis recibido y de qué forma? (Si no hay un procedimiento claro, os espera la primera de una larga odisea en busca de la información perdida…)
- ¿Qué os han entregado para celebrar esta nueva incorporación, un KIT? ¿Qué contiene? (Si no os han dado nada, es probable que no se preste especial atención a fomentar el sentido de pertenencia y será difícil pensar en otras ventajas concretas).
- ¿Cómo es el ordenador que os han asignado, vuestro puesto de trabajo y el mobiliario? (Esto os permite haceros una idea bastante clara de la cultura y la estructura organizativa de la empresa, como por ejemplo la atención que se presta a los aspectos ergonómicos para el personal).
- ¿Cómo son las paredes, los espacios compartidos, las salas de reuniones, los aseos, la intranet y las redes sociales de la empresa, etc.? (A partir de aquí podéis haceros una idea del grado de innovación de la empresa, de la atención que se presta a la experiencia de los empleados y de si existe o no una responsabilidad clara en esta actividad; si no la hay, al igual que ocurre con la comunicación interna, probablemente encontraréis poca colaboración y, sin duda, una sensación constante de falta de información y de proximidad al mercado externo).
- ¿Qué expresión tienen las personas en los pasillos? (Si veis grandes sonrisas, podéis dar por hecho que estáis en un ambiente familiar y acogedor)
- ¿Hay alguien que os esté ayudando a comprender bien —y de forma estructurada— las tareas que debéis realizar, o os dejáis a vuestra suerte con la esperanza de que alguien os diga qué tenéis que hacer? (Esto también da una idea del estilo de gestión y de lo que vais a vivir con vuestro jefe…)
- ¿Os han asignado un «Buddy» —un mentor, un «amigo»— para vuestros primeros meses de trabajo? (Esto denota una atención especial hacia las personas; luego, obviamente, depende de a quién os asignen para este papel y de su capacidad para relacionarse, lo cual marca toda la diferencia; además, por la elección de los «Buddy» podéis haceros una idea más clara de la empresa).
- ¿Hay algún coach online que pueda orientaros en todas vuestras primeras experiencias en la empresa y con las nuevas herramientas? (Si lo hay, estáis en una empresa especialmente innovadora y atenta al desarrollo de la mentalidad digital).
- ¿Cómo habéis pasado el primer almuerzo? ¿Tenéis comedor, vales de comida o os han invitado a comer fuera? Y, si es así, ¿quién? (Si no almuerzan, sabréis enseguida que, por «cultura», aquí el equilibrio entre la vida laboral y personal es solo un concepto teórico y que no se puede llevar a cabo seriamente como una «lucha», porque el trabajo sin descanso es un símbolo de estatus…)
- ¿Hay salas de descanso? Y, si es así, ¿cómo están organizadas? ¿Hay agua o algún producto de primera necesidad, como fruta o aperitivos? (Si los hay, también en este caso se presta atención al bienestar de las personas).
- ¿Se tutea o se usa el «usted», y si se usa el «usted», ¿cómo? (otro aspecto cultural, que hay que adaptar a la propia personalidad)
- ¿Han anunciado vuestra incorporación en Internet? (Esto pone de manifiesto una atención especial a la valorización de las personas y, al mismo tiempo, un enfoque más inteligente de la comunicación organizativa).
Estas son solo algunas de las preguntas, cuya respuesta ofrece muchas señales claras que me he limitado a exponer mediante simples generalizaciones que requieren —obviamente— un análisis más detallado.
Si, por un lado, para toda persona que se incorpora a un nuevo puesto de trabajo es fundamental saber observar a su alrededor y comprender en qué entorno se ha integrado —entendiendo la esencia de la organización que se transmite a través de lo no dicho, como en los ejemplos mencionados anteriormente—, por otro lado, para la organización esto significa, una vez más, diseñar y revisar las experiencias de sus propios empleados, que ya no buscan solo un trabajo (la última vez hablé de la «elección humana aumentada»).
En este caso concreto, nos referimos al «onboarding», es decir, al proceso posterior a la contratación que implica la incorporación del nuevo empleado a la empresa, en el que «el recién contratado debe adquirir todos los conocimientos y competencias, y aprender los comportamientos necesarios para convertirse en parte integrante de la empresa, tanto a nivel organizativo como de cultura corporativa (Corporate culture). Solo cuando se dan todos estos elementos se puede afirmar que la incorporación de los nuevos empleados a la empresa se ha llevado a cabo con éxito» (cit. In-recruiting).
El objetivo estratégico de esta fase —tal y como se indica en el mismo artículo de In-recruiting— es «proporcionar al nuevo empleado todas las herramientas necesarias para que sea plenamente operativo, se integre en la estructura de la empresa y sea productivo, con el fin de garantizar un buen rendimiento a largo plazo».
De hecho, este es el punto de contacto más importante del «Candidate Journey»: es fundamental que cada nuevo empleado se sienta involucrado desde el primer momento y forme parte de la empresa. Como ya se ha mencionado, para que este proceso sea eficaz, hay que prestar atención al «Candidate Journey» en su conjunto, es decir, al «recorrido» del candidato desde el primer contacto.
Entre lo digital y lo real, hay diversas actividades que se pueden proponer al nuevo empleado (al igual que a los candidatos y a los colaboradores con más antigüedad), pero, como siempre, antes de pensar en la innovación —que hoy en día ofrece una gran variedad de soluciones (basta con pensar en las numerosas startups que se dedican a este tema)—, es fundamental no perder de vista los fundamentos (que, en mi opinión, quedan plasmados en las preguntas iniciales) para ganarse desde el primer momento la confianza y el orgullo. En resumen, lo reitero: no puede haber innovación donde faltan los fundamentos. Y a menudo los fundamentos se pierden en la comunicación porque muchos actúan, pero pocos comunican, y quien no comunica es como si no hubiera hecho nada… Una vez más, preguntémonos por qué la comunicación interna sigue percibiéndose como un «extra», algo que hace fruncir el ceño a la hora de elaborar el presupuesto, si hay que destinar fondos a la comunicación... Es una lástima que, a menudo, los problemas organizativos tengan el mismo origen: una comunicación escasa o inexistente. También en el caso de la incorporación de nuevos empleados. «No se puede dejar de comunicar», reza el primer axioma de la comunicación, y también en este caso: cuánto se comunica en lo no dicho desde el primer momento…
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