Entre quienes estaban deseando volver a la vida de oficina y quienes se preguntan cada día, en medio del tráfico, qué sentido tiene volver. Más o menos esta es la gran división entre las opiniones generalizadas: por un lado, quienes buscan o persiguen una combinación híbrida, pero se encuentran en dificultades si en la oficina no encuentran tiempo para reunirse en persona con los compañeros ni entornos adecuados para conectarse a reuniones a distancia; y, por otro, quienes, en cambio, no han experimentado muchos cambios en su día a día laboral, salvo la adaptación a las distintas medidas, empezando por la mascarilla, que lo ha complicado todo (como la desaparición de la sonrisa, que por definición es ese ingrediente que hace la vida más bella y ligera).
Para quienes se dedican a la gestión de personas, replantearse la experiencia es sin duda la verdadera prioridad, teniendo en cuenta, además de los necesarios replanteamientos a la luz de los cambios, los datos que están surgiendo en las organizaciones. Se está observando un creciente malestar entre los trabajadores. Tal y como se recoge en el artículo de Marco Cimminella para La Repubblica, que resume el estudiodel Observatorio HR Innovation Practice de la Escuela de Gestión del Politécnico de Milán (del que se desprende que, en el último año, la tasa de rotación de personal ha aumentado en el 73 % de las empresas):
«Las razones que llevan a buscar nuevas oportunidades son diversas. Predomina el deseo de obtener mayores beneficios económicos (46 %), pero también se percibe con fuerza la necesidad de buscar nuevas oportunidades profesionales (35 %). Sin embargo, un buen porcentaje de personas cambia de trabajo también por motivos de salud física o mental (24 %), para dedicarse a sus aficiones personales (18 %) o para conseguir una mayor flexibilidad en el horario laboral (18 %). En concreto, la ansiedad, el estrés y el cansancio excesivo son ejemplos de un malestar que desgasta al trabajador, con repercusiones perjudiciales también a nivel físico, como la dificultad para descansar bien o el insomnio.»
Si el objetivo es gestionar la vuelta a la «oficina», se sigue aplicando un enfoque de gestión de «Planificación y Control», pero, tal y como nos ayudan a reflexionar Marina Capizzi y Tiziano Capelli en el libro publicado en inglés por Harvard Business Press y que Primate Srl —Sociedad de Beneficio Público y B Corp™— ha presentado a la comunidad italiana, cada vez tenemos más necesidad de pasar a un modelo de gestión «Sense and Respond»: percibir y responder, una síntesis sencilla pero revolucionaria.
Hay que replantearse por completo la experiencia laboral en la empresa (y subrayo «en la empresa»; este análisis refleja una situación que se da principalmente en el ámbito empresarial, lo que no significa en absoluto que se aplique a todas las profesiones).
Para dotar a las experiencias laborales de un nuevo sentido, es necesario partir de los tres elementos fundamentales: la cultura, la tecnología y el espacio físico. Estos elementos deben revisarse teniendo muy en cuenta esa continua mezcla entre el ámbito online y el offline, así como la separación cada vez menor entre la vida personal y la profesional y, por lo tanto, la verdadera materialización del concepto de «integración entre el trabajo y la vida personal».
Deberíamos replantearnos la experiencia de los empleados y concebirla como «la creación de una organización en la que las personas QUIERAN, y no NECESITEN, trabajar cada día» (cita de Jacob Morgan).
La forma, las herramientas y los espacios de trabajo: es en estos tres puntos donde debe centrarse el razonamiento, por tanto, entre límites difusos, como se ha señalado anteriormente, y en un momento histórico de «elección humana aumentada» (tal y como expuse en un artículo anterior).
El enfoque más eficaz consiste en:
- la colaboración y el intercambio de ideas (ver lo que hacen los demás y compararlo con lo propio),
- la experimentación con lo nuevo (porque, si el mundo que nos rodea está cambiando, no es objetivamente posible pensar que los procesos, procedimientos e instrumentos previstos antes de la COVID sigan siendo eficaces)
- la escucha activa (no solo a través de encuestas anónimas, sin rostros ni voces reales)
- La elección cuidadosa de las preguntas que hay que plantearse, como, por ejemplo: ¿qué motiva a las personas? ¿Cómo es la calidad de la experiencia tanto en la oficina como fuera de ella? ¿Existen malestares o incomodidades crecientes y, en caso afirmativo, por qué? ¿Cuáles son los momentos más importantes en la vida de nuestro personal? ¿Las herramientas que se ofrecen están en consonancia con el mercado y actualizadas con respecto a las nuevas necesidades? ¿Hay espacios suficientes y adecuados para colaborar y trabajar con privacidad? ¿Qué hace que este espacio de trabajo sea distintivo y único? ¿Cómo se facilita el trabajo híbrido y las reuniones que combinan lo presencial y lo digital? ¿En qué medida y de qué manera se informa, se involucra y se motiva a las personas en relación con los valores y la evolución de la empresa? ¿Qué «estímulos sutiles» pueden favorecer el desarrollo de hábitos que promuevan nuevas formas de trabajar?
Simplemente nuevas preguntas, para encontrar respuestas diferentes que aporten un «sentido renovado». Han quedado obsoletos conceptos y prácticas que han servido de guía a generaciones de directivos. Por eso concluyo con el texto de Marina Capizzi y Tiziano Capelli, citado anteriormente, cuya dedicatoria reza así:
«A las personas que viven en la era digital pero que siguen actuando como en la era industrial.
Quien tiene la responsabilidad de dirigir las organizaciones, también tiene la de buscar un nuevo camino».
.svg)
.png)