Surfing People. Cara a cara con quienes surfean sobre las olas de los cambios organizativos | Paolo De Fabritiis

«En una época de cambios constantes»

«En un contexto marcado por la transformación»

«Estamos viviendo una revolución trascendental».

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Más o menos esto es lo que leemos como introducción en muchos textos literarios o artículos de actualidad. Parece que estamos viviendo una convulsión como nunca antes. Pero, ¿estamos realmente seguros de que esto nos está pasando solo a nosotros y solo en esta etapa histórica? Probablemente, y de forma más sencilla, siempre estamos hablando únicamente de cambio, como parte integrante de la vida humana, pero planteado (¿quizás por moda?) en una visión de extraordinaria excepcionalidad histórica.

Cuando pienso en el cambio, lo primero que me viene a la mente —casi de forma automática— es la filosofía de que «todo fluye» («PANTA REI», HERÁCLITO). Todo cambia, no hay nada que permanezca inmutable y, presumiblemente, la innovación no es más que una respuesta a la inevitable y perpetua transformación del todo.

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Lo cierto es, sin embargo, que nunca como a partir de 2020 tantos hábitos personales y profesionales se han puesto en tela de juicio o se han eliminado de la noche a la mañana. Esto ha supuesto —y sigue suponiendo— innumerables retos también en las organizaciones. Quizá nunca como en este momento la función de la «gestión del cambio» haya resultado tan estratégica y fundamental. ¿Cómo se acompaña y se fomenta el cambio mientras todas las reglas del juego se cuestionan continuamente? Me cuesta creer que haya alguien que vaya por delante de los demás en esta situación de verdadera incertidumbre. Sin embargo, estoy convencida de la importancia del diálogo y el intercambio y, partiendo de esta premisa, he decidido, junto con Digital Attitude, entrevistar a algunos profesionales con experiencias y puntos de vista valiosos sobre este gran tema del cambio y sobre cuestiones de actualidad como las nuevas formas de trabajar, las nuevas formas de aprender y la mentalidad digital.
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BIO: Paolo De Fabritiis

Hace casi treinta años, al comienzo de mis primeras prácticas tras graduarme, mi jefe me dio a leer un documento, fechado en 1972, titulado «El discurso de Marsella», de Antoine Riboud, que por entonces era director general del grupo que, veinte años después, pasaría a llamarse Danone.

Me llamó la atención una frase suya: «…la responsabilidad de una empresa no termina en la puerta de una fábrica…», que resumía muy bien su visión del «doble proyecto económico y social» que incumbe a una empresa. Esta es la esencia de mi vocación profesional: siempre he trabajado en grandes grupos multinacionales y tuve la suerte de empezar en el Grupo Danone, donde en aquella época el departamento de personal se llamaba «Dirección de Relaciones Humanas y Sociales»…Así se entiende, pues, por qué me enamoré de esta profesión, que aúna mi pasión por la organización empresarial, mi comodidad en entornos multiculturales e internacionales y la posibilidad de situar en el centro de mi trabajo los valores, las competencias, las experiencias y la aportación que cada persona puede aportar.

Casi treinta años dedicados a la gestión, el desarrollo y la dirección de recursos humanos, primero en Danone, luego en Kraft y, posteriormente, en GBFoods en España, en Barcelona; cinco años en la ciudad más bonita a la que una familia italiana puede emigrar, durante los cuales también intenté convertirme en emprendedor digital, aunque pronto me di cuenta de que no era lo mío y volví a mi pasión, en el Grupo Bolton. Soy un hombre de familia, adoro a mi familia y mi trabajo. He cometido errores en el trabajo y he madurado rápidamente: ese es mi secreto, junto con la suerte de haber tenido jefes y una compañera de vida que me han permitido equivocarme.

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1) Hola, Paolo, tienes una experiencia realmente importante en la gestión de Recursos Humanos. En tu opinión, ¿cuáles son las formas de involucrar eficazmente a las personas en los proyectos de cambio dentro de las organizaciones?‍

Hoy en día, y aún más en el futuro, todas las organizaciones empresariales, desde las grandes multinacionales hasta las empresas más pequeñas o las start-ups, deben saber cómo proporcionar a sus colaboradores las mejores condiciones para trabajar en entornos cada vez más multiculturales e intergeneracionales. En este contexto, creo que la capacidad de involucrar a las personas en proyectos de cambio es, ante todo, una cuestión de «liderazgo empático». En mi opinión, la clave está en invertir energía y tiempo en comprender y hacer comprender «a todos» el «por qué» es necesario cambiar, tratando de involucrar a la mayor representación posible de colaboradores en las propuestas de soluciones organizativas. Es un lugar común decirlo, pero el cambio lo llevan a cabo las personas individuales, si se sienten involucradas y comprenden el «¿por qué?» y «¿para qué sirve actuar de forma diferente a como siempre lo han hecho?». Por lo tanto, se necesita una dirección capaz de plantear las preguntas adecuadas y dispuesta a escuchar todas las respuestas, que quiera y sepa valorar la contribución de cada uno.
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‍2) ¿Cómo has visto cómo ha cambiado el papel del director de Recursos Humanos con la tecnología?

Quienes se encargan en la empresa del desarrollo de las personas y de su crecimiento profesional tienen hoy en día como principal responsabilidad garantizar a todos las herramientas necesarias para el aprendizaje y la formación continua, la recualificación y la mejora de competencias: la tecnología es un motor del cambio organizativo que se renueva y evoluciona con demasiada rapidez y, por ello, hay que crear las condiciones organizativas necesarias para que las personas puedan y sepan aprender y desaprender continuamente a lo largo de su vida profesional.

Para el departamento de recursos humanos, el reto consiste en fomentar la mentalidad organizativa adecuada, de modo que la dirección sepa apoyar y confiar en sus colaboradores, poniendo a su disposición las herramientas y las condiciones organizativas adecuadas para adquirir nuevas competencias, y promoviendo e incentivando la proactividad y la apertura a las novedades.

El otro reto para los directores de recursos humanos es ser «modelos a seguir», fomentando la experimentación y la adopción de las nuevas tecnologías digitales en los procesos y sistemas de gestión y desarrollo del personal: para ser sincero, no puedo decir que los departamentos de recursos humanos sean hoy en día los «defensores de la innovación tecnológica»en las empresas; más bien, a menudo nos mostramos «reacios» a la innovación y, en mi opinión, la clave para mejorar es confiar en las nuevas generaciones. Para quienes, como yo, hemos superado los cincuenta, existe una gran oportunidad, que al mismo tiempo supone una seria responsabilidad directiva: la de confiar a los profesionales de RR. HH. más jóvenes, representantes de la generación Z, la tarea de «innovar y pensar de forma diferente» en los procesos, las herramientas y las formas de relacionarse con los compañeros y entre ellos, así como con los futuros colaboradores a los que se quiere atraer. Los más jóvenes suelen ser los más entusiastas con las nuevas tecnologías, no tienen barreras culturales ni de competencias y no se ven condicionados por el clásico«… pero si siempre lo hemos hecho así…». Con ellos, el director de personal debe saber ser un buen mentor, permitirles arriesgarse y equivocarse, y convertirlos en embajadores de la innovación en RR. HH.: sin duda son creíbles y tienen el entusiasmo necesario para llevar a cabo los cambios necesarios.

3) Innovación en RR. HH.: ¿cuáles son, en tu opinión, las prioridades en las que hay que invertir?

Cuando hablamos de innovación en RR. HH., en mi opinión, las prioridades son la calidad de los espacios de trabajo y la rapidez y facilidad de acceso a las herramientas de comunicación, colaboración y gestión del personal, para interactuar de una forma más sencilla, más atractiva y más productiva.

Me refiero, en concreto, a las tecnologías que permiten el teletrabajo y a los espacios de coworking, que se convierten en un elemento distintivo y de «competitividad empresarial» para atraer, motivar y retener a los empleados.

Y pienso en la «gestión en movilidad» de la comunicación entre el directivo y el empleado, así como en la facilidad de acceso a las plataformas de gestión de contenidos formativos, que a menudo se ve limitada por la complejidad de los procedimientos y las herramientas que se utilizan.

En esencia, la innovación en RR. HH. debe responder a las crecientes expectativas de un acceso más fácil a la información y a los datos de la empresa, con el fin de aportar mayor flexibilidad a la organización del trabajo, mediante modalidades operativas que resulten más familiares, aumentando así la productividad laboral y facilitando la integración de los espacios y los horarios laborales y no laborales, cada vez más flexibles.

4) «Nudging». Una expresión cada vez más utilizada en las organizaciones, procedente de la teoría del «nudge» (o teoría de los «empujones»). Se trata de «empujones sutiles» que fomentan determinados comportamientos mediante pequeños refuerzos positivos. Si tuvieras la oportunidad de diseñar uno de estos «empujones» para apoyar a los profesionales en su trabajo diario, ¿cuál propondrías? 

Teniendo en cuenta lo importante que es para el bienestar de una empresa fomentar un entorno de trabajo colaborativo, en el que las personas se sientan a gusto entre sí, se podría incentivar la posibilidad de dedicar (por ejemplo) dos horas a la semana a ayudar a un compañero, ya sea transmitiéndole conocimientos o experiencia, o simplemente echándole una mano en su trabajo, o facilitándole su integración en la empresa…En definitiva, «fomentaría que se dedicara» un poco de tiempo a los demás, convencido de que quien da algo de sí mismo, siempre recibe a cambio mucho más…

5) «Digital Attitude» está promoviendo esta sección inspiradora sobre el cambio. Y la última pregunta que me gustaría hacerte es precisamente sobre el tema de la mentalidad digital. ¿Cuáles crees que son algunas formas útiles de desarrollarla y mantenerla en forma?

Para desarrollar la mentalidad digital en las organizaciones, en mi opinión, se necesita una orientación hacia la innovación, el intercambio y la fusión de ideas, agilidad operativa y en la toma de decisiones, y la capacidad de aprender de los errores. Y, como decía antes, la capacidad de aprender y desaprender continuamente. Se trata, por tanto, ante todo, de una cuestión de gobernanza y liderazgo para impulsar una organización inspirada en dichos principios.

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