Surfing People. Cara a cara con quienes surfean sobre las olas de los cambios organizativos | Giorgia Agnello

‍«En una época de cambios constantes»

«En un contexto marcado por la transformación»

«Estamos viviendo una revolución trascendental».

Más o menos esto es lo que leemos como introducción en muchos textos literarios o artículos de actualidad. Parece que estamos viviendo una convulsión como nunca antes. Pero, ¿estamos realmente seguros de que esto nos está pasando solo a nosotros y solo en esta etapa histórica? Probablemente, y de forma más sencilla, siempre estamos hablando únicamente de cambio, como parte integrante de la vida humana, pero planteado (¿quizás por moda?) en una visión de extraordinaria excepcionalidad histórica.

Cuando pienso en el cambio, lo primero que me viene a la mente —casi de forma automática— es la filosofía de que «todo fluye» («PANTA REI», HERÁCLITO). Todo cambia, no hay nada que permanezca inmutable y, presumiblemente, la innovación no es más que una respuesta a la inevitable y perpetua transformación del todo.

Lo cierto es, sin embargo, que nunca como a partir de 2020 tantos hábitos personales y profesionales se han puesto en tela de juicio o se han eliminado de la noche a la mañana. Esto ha supuesto —y sigue suponiendo— innumerables retos también en las organizaciones. Quizá nunca como en este momento la función de la «gestión del cambio» haya resultado tan estratégica y fundamental. ¿Cómo se acompaña y se fomenta el cambio mientras todas las reglas del juego se cuestionan continuamente? Me cuesta creer que haya alguien que vaya por delante de los demás en esta verdadera incertidumbre. Sin embargo, estoy convencida de la importancia del diálogo y el intercambio y, partiendo de esta premisa, he decidido, junto con Digital Attitude, entrevistar a algunos profesionales con experiencias y puntos de vista valiosos sobre este gran tema del cambio y sobre cuestiones de actualidad como las nuevas formas de trabajar, las nuevas formas de aprender y la mentalidad digital. 

Invitada de hoy Giorgia Agnello, a quien agradecemos que, como auténtica «surfista», haya aceptado participar en esta iniciativa editorial.‍

‍

Psicóloga laboral y organizacional, con un máster en Coaching Ejecutivo, Giorgia inició su trayectoria profesional en el ámbito de la consultoría de RR. HH. para empresas en 2012. En concreto, se encarga de diversos proyectos centrados en la evaluación y el desarrollo de las competencias directivas mediante la metodología de los centros de evaluación y desarrollo (Assessment and Development Center), con un profundo conocimiento de las herramientas de diagnóstico de la personalidad, la motivación, el liderazgo, etc. En el marco de proyectos con empresas multinacionales que operan en los principales sectores (automoción, banca y seguros, cruceros, comercio minorista y moda, farmacéutico, alimentación y bebidas, etc.), Giorgia consolida sus conocimientos sobre los procesos de captación de talento, transición profesional, remuneración y prestaciones, así como evaluación del clima laboral yengagement. En 2018 asumió la responsabilidad de crear el departamento de RR. HH. en Ceva Italia, en coordinación con el departamento corporativo de RR. HH. en Francia. Desde entonces, ha estado al frente de un proceso de transformación estructural y cultural de Ceva Salute Animale que ha dado lugar a una empresa profundamente transformada en la actualidad.

‍

‍

1) Hola, Giorgia, eres psicóloga y directora de Recursos Humanos, así que conoces bien la mentalidad de las personas. Cuando se habla de cambio, ¿cuáles son, en tu opinión, las reacciones más frecuentes tanto en la vida personal como en la profesional?

Hola, Valentina, como ya adelanté en mi comentario sobre el cambio, podríamos resumir las principales reacciones en dos grandes categorías: resistencia o entusiasmo. De hecho, tanto en el ámbito personal como en el profesional, cada uno afronta el cambio de acuerdo con sus propias características de personalidad y, desde este punto de vista, podemos afirmar, a modo de ejemplo y sin pretender ser exhaustivos, que algunas personas buscan activamente el cambio —de hecho, para ellas es casi una necesidad—, mientras que otras lo rehúyen y les da miedo. Hay pros y contras en ambos casos: si, por un lado, los entusiastas del cambio siempre estarán dispuestos a implicarse en nuevas formas de hacer las cosas, por otro lado corren el riesgo de tener dificultades en las fases que requieren consolidación y en la gestión de personas con un enfoque opuesto al suyo; por el contrario, quienes tienen más miedo al cambio y prefieren mantener el statu quo corren el riesgo de perderse oportunidades interesantes y de sentir un gran agotamiento ante las continuas exigencias de cambiar sin encontrarle sentido; sin embargo, cuando tienen tiempo para comprender el objetivo y «se suben al carro» del cambio, serán ellos quienes contribuyan de manera fundamental a la consolidación de una nueva cultura. En resumen, creo que es necesario un equilibrio adecuado entre ambos enfoques y, por eso, soy partidaria de los equipos mixtos en cuanto a personalidad y enfoque. Sin duda, lo que une a ambos y lo que hace que las personas, en general, «se pongan en marcha» es el objetivo, el sentido, el porqué del cambio, que siempre debe estar claro para todos, explicado y compartido.

2)  Estamos viviendo una transformación del mundo laboral. En este panorama organizativo en plena «revolución», ¿cuáles crees que son las prioridades en las que debe centrarse un responsable de RR. HH.?

Una vez consolidadas las «bases» de una gestión adecuada del personal en la empresa (insisto en esto porque hay factores que no son motivadores «en sí mismos», pero que, si no se gestionan correctamente, se convierten en potentes «desmotivadores»), creo que la prioridad para RR. HH. es asegurarse, junto con la alta dirección, de que las personas conozcan el propósito, el porqué de lo que hacen: la esfera de los valores es cada vez más importante y determinante a la hora de elegir un puesto de trabajo, sobre todo en un periodo definido como la «guerra por el talento»; no solo para atraer, sino sobre todo para retener el talento; para motivar a las personas es fundamental que se sientan parte de algo y que tengan claro hacia dónde confluyen sus esfuerzos; de lo contrario, se corre el riesgo de que surja un sentimiento de alienación y desmotivación en el desempeño de su actividad, que se percibe como ajena al resto de la organización. Por lo tanto, es fundamental compartir la misión y la estrategia empresarial a todos los niveles; además, habrá mayores índices de compromiso cuando el sistema de valores personales se vea reflejado en el de la empresa. Por último, otro aspecto importante es el del reconocimiento (y no me refiero al económico); un interesante experimento de psicología social ha demostrado que el efecto sobre la (des)motivación es el mismo cuando el propio trabajo se ve destruido ante los propios ojos o cuando se ignora: se trata de un dato desconcertante que no se puede pasar por alto.

3) ¿Cuál crees que es la mayor oportunidad que ofrece el mundo digital y cuál es el riesgo en el trabajo diario?

Sin duda, lo digital puede (y debe) ser un acelerador del cambio, y añadiría que ya no es una «novedad», sino un aspecto imprescindible al que muchísimas empresas aún tienen que adaptarse. Para mí, el riesgo radica en la «desconexión» entre las herramientas digitales, su potencial y la mentalidad de las personas de la empresa (volvemos a las resistencias ante una nueva forma de trabajar); otro riesgo que veo en lo digital es una sobrecarga de estímulos e información que puede generar cierta «confusión» y el consiguiente agotamiento, lo que lleva a las personas a ignorar una serie de estímulos que, en cambio, podrían resultarles interesantes. Soy una gran defensora de «pocas cosas, sencillas y claras».

4) «Nudging». Una expresión cada vez más utilizada en las organizaciones, procedente de la teoría del nudging (o teoría de los «nudges»). Se trata de «pequeños empujones» que fomentan determinados comportamientos mediante pequeños refuerzos positivos. Si tuvieras la oportunidad de diseñar uno de estos «empujones» para apoyar a los profesionales en su trabajo diario, ¿cuál propondrías? 

Sin duda, los refuerzos positivos funcionan mejor, a largo plazo, que las amenazas y los «castigos», cuyo único resultado es conseguir ese comportamiento por «miedo», pero que, al mismo tiempo, desmotivan a las personas. Volveríasobre lo que mencionaba antes: el reconocimiento, no solo por parte del propio jefe, sino también de los compañeros y de toda la organización, tiene sin duda un efecto de «impulso amable» sobre el rendimiento, pero no quisiera generalizar, ya que cada uno tiene sus propios factores motivacionales; por lo tanto, para algunos puede suponer un gran impulso, mientras que para otros quizá sea otra cosa, como, por ejemplo, una mayor flexibilidad horaria o la posibilidad de gestionar su tiempo de forma autónoma, y así sucesivamente. Yo intentaría «personalizar» en la medida de lo posible estos «estímulos sutiles», teniendo en cuenta las diferencias individuales.

5) «Digital Attitude» está promoviendo esta sección inspiradora sobre el cambio. Y la última pregunta que me gustaría hacerte es precisamente sobre el tema de la mentalidad digital. ¿Cuáles crees que son algunas formas útiles de desarrollarla y mantenerla en forma?

En primer lugar, cuando hablamos de «mentalidad digital», en mi opinión hay que distinguir dos cosas: la actitud mental que predispone a un buen uso de las herramientas digitales y el conocimiento (técnico) de estas últimas. De hecho, ambas cosas no siempre van de la mano, y es fundamental comprender cuál de los dos aspectos (o ambos) está presente o no para saber qué tipo de «formación» impartir a las personas: si existe una actitud positiva pero falta, por ejemplo, el conocimiento técnico, bastará con una formación específica y una consolidación a través de la experiencia en el uso de las herramientas; si, por el contrario, existe un buen conocimiento y predisposición para el estudio de las herramientas digitales, pero una «mentalidad» menos digital, la formación se centrará más en los aspectos «blandos» de la personalidad que caracterizan precisamente este tipo de enfoque mental (flexibilidad, gestión de la incertidumbre, propensión al riesgo, enfoque colaborativo y orientado al coaching, confianza en la intuición).

‍