Surfing People: cara a cara con quienes surfean sobre las olas de los cambios organizativos

«En una época de cambios constantes»

«En un contexto marcado por la transformación»

«Estamos viviendo una revolución trascendental».

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Más o menos esto es lo que leemos como introducción en muchos textos literarios o artículos de actualidad. Parece que estamos viviendo una convulsión como nunca antes. Pero, ¿estamos realmente seguros de que esto nos está pasando solo a nosotros y solo en esta etapa histórica? Probablemente, y de forma más sencilla, siempre estamos hablando únicamente de cambio, como parte integrante de la vida humana, pero planteado (¿quizás por moda?) en una visión de extraordinaria excepcionalidad histórica.

Cuando pienso en el cambio, lo primero que me viene a la mente —casi de forma automática— es la filosofía de que «todo fluye» («PANTA REI», HERÁCLITO). Todo cambia, no hay nada que permanezca inmutable y, presumiblemente, la innovación no es más que una respuesta a la inevitable y perpetua transformación del todo.
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Lo cierto es, sin embargo, que nunca como a partir de 2020 tantos hábitos personales y profesionales se han puesto en tela de juicio o se han eliminado de la noche a la mañana. Esto ha supuesto —y sigue suponiendo— innumerables retos también en las organizaciones. Quizá nunca como en este momento la función de la «gestión del cambio» haya resultado tan estratégica y fundamental. ¿Cómo se acompaña y se fomenta el cambio mientras todas las reglas del juego se cuestionan continuamente? Me cuesta creer que haya alguien que vaya por delante de los demás en esta situación de verdadera incertidumbre. Sin embargo, estoy convencida de la importancia del diálogo y el intercambio y, partiendo de esta premisa, he decidido, junto con Digital Attitude, entrevistar a algunos profesionales con experiencias y puntos de vista valiosos sobre este gran tema del cambio y sobre cuestiones de actualidad como las nuevas formas de trabajar, las nuevas formas de aprender y la mentalidad digital.  

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Iniciamos esta sección con Clemente Perrone, a quien agradecemos que, como auténtico «surfista», haya aceptado «romper el hielo» en esta nueva iniciativa editorial.

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Clemente Perrone

Nacido en 1977, ingeniero de gestión, es director de Recursos Humanos y Organización del Grupo Sirti. Lleva en la empresa desde 2014, donde anteriormente ocupó el cargo de responsable de la Dirección de Organización y Transformación, con la misión de apoyar a la alta dirección en el proceso de transformación empresarial, garantizando la gestión de los proyectos de gestión del cambio. Llegó a Sirti tras una dilatada trayectoria en Telecom Italia, donde desempeñó el cargo de responsable de Organización de varias unidades de negocio, entre ellas el área de Tecnología y TI. Anteriormente, Perrone trabajó para KPMG Advisory como gestor de proyectos en los sectores de las telecomunicaciones, el transporte y el petróleo y el gas, y en el Grupo Benetton como analista de negocios. Experto en metodologías de mejora de procesos, imparte clases de Organización Empresarial en la Universidad de Milán y en la Luiss Business School.

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‍Hola, Clemente, a menudo se genera polémica sobre el uso desenfrenado y/o forzado del «jerga empresarial» o del inglés. Partiendo de esta provocación, siguiendo una tendencia de las redes sociales, lo primero que te pediría es que me dijeras «disruptivo», sin decirme «disruptivo». Te lo pregunto porque es una de las palabras más de moda en el mundo laboral y me gustaría saber, de la mano de un experto en organizaciones como tú, qué se entiende por este término y, sobre todo, si para ti supone un valor.

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El cambio como fin en sí mismo no es un valor; lo es cuando se convierte en un instrumento que permite desarrollar una visión vinculada a la evolución —en el contexto empresarial— de la cultura organizativa. Sentimos la necesidad de que nuestra vida cotidiana vaya acompañada de prácticas, ritos y costumbres, pero a menudo, sin darnos cuenta, nos convertimos en prisioneros de esas mismas rutinas que hemos contribuido a alimentar. Saber cuestionar la vigencia de nuestras decisiones pasadas es el valor de la llamada «disrupción».  

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Entremos en el meollo de tu experiencia profesional. Desempeñas un cargo importante en la empresa: eres director de Recursos Humanos y Organización del Grupo Sirti. Desde tu punto de vista, ¿han cambiado —y, en caso afirmativo, cómo— las necesidades de las personas antes y después de la pandemia?

Las necesidades son las mismas: conciliación entre la vida privada y el trabajo, diálogo en entornos abiertos a la escucha activa, y una predisposición hacia una cultura capaz de normalizar definitivamente el trabajo flexible, redefiniendo el pacto de intercambio y pasando del obsoleto «tiempo frente a remuneración» a un modelo más avanzado de «confianza frente a contribución». 

Más bien ha aumentado la conciencia de cada persona a la hora de elegir empresas que sepan desempeñar un papel activo en la transformación de sus respectivos entornos, teniendo en cuenta sus expectativas y plasmándolas en los nuevos paradigmas del «New Way of Working».

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«Nuevas formas de trabajar». ¿Cuál es tu visión al respecto? ¿Cómo se implantan en la empresa las nuevas formas de trabajar?

Todo ello tiene su origen en la cultura empresarial. Esta —a modo de metalinguaje— te permite orientar los comportamientos organizativos cuando las normas y los procedimientos no están claros y, aunque estuvieran perfectamente codificados, es la cultura la que te proporciona una clave para vivir la empresa y dar sentido a tu aportación profesional. 

Creo que la cultura puede entenderse como el conjunto de acciones que determinan la forma en que la empresa decide desarrollar su actividad, presentarse ante el mercado, ante sus clientes y ante sus partes interesadas. 

En este sentido, es la cultura empresarial la que actúa como catalizador para facilitar la definición y la rápida puesta en práctica de las buenas prácticas que constituyen la columna vertebral de los nuevos enfoques del trabajo

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«Nudging». Una expresión cada vez más utilizada en las organizaciones, procedente de la teoría del «nudge» (o teoría de los «empujones»). Se trata de «empujones sutiles» que fomentan determinados comportamientos mediante pequeños refuerzos positivos. Si tuvieras la oportunidad de diseñar uno de estos «empujones» para apoyar a los profesionales en su trabajo diario, ¿cuál propondrías?   

Me gusta hacer hincapié en la necesidad de adoptar un nuevo enfoque respecto al error, que es en sí mismo una parte fundamental del proceso de aprendizaje. Debemos trabajar para promover en los entornos empresariales una cultura tolerante al error y basada en la escucha, pero —y conviene reiterarlo— aún más selectiva a la hora de identificar los perfiles clave, con la convicción de que las empresas, en esta nueva etapa, retomando lo afirmado por el profesor Luca Solari, necesitan «menos héroes y más organización».

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«Digital Attitude» está promoviendo esta sección inspiradora sobre el cambio. Y la última pregunta que me gustaría hacerte es precisamente sobre el tema de la mentalidad digital. ¿Cuáles crees que son algunas formas útiles de desarrollarla y mantenerla en forma?

Las empresas deben ofrecer cada vez más oportunidades de crecimiento a aquellos profesionales que, en el desempeño de su labor diaria, estén convencidos de que pueden influir activamente en el desarrollo de la cultura empresarial. Para trabajar, hoy más que nunca, se necesita un enfoque de «agilidad en el aprendizaje», caracterizado por una gran flexibilidad y la aceptación del cambio.

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