Surfing People. Cara a cara con quienes surfean sobre las olas de los cambios organizativos | Fabrizio Zeba

‍«En una época de cambios constantes»

«En un contexto marcado por la transformación»

«Estamos viviendo una revolución trascendental».

Más o menos esto es lo que leemos como introducción en muchos textos literarios o artículos de actualidad. Parece que estamos viviendo una convulsión como nunca antes. Pero, ¿estamos realmente seguros de que esto nos está pasando solo a nosotros y solo en esta etapa histórica? Probablemente, y de forma más sencilla, siempre estamos hablando únicamente de cambio, como parte integrante de la vida humana, pero planteado (¿quizás por moda?) en una visión de extraordinaria excepcionalidad histórica.

Cuando pienso en el cambio, lo primero que me viene a la mente —casi de forma automática— es la filosofía de que «todo fluye» («PANTA REI», HERÁCLITO). Todo cambia, no hay nada que permanezca inmutable y, presumiblemente, la innovación no es más que una respuesta a la inevitable y perpetua transformación del todo.

Lo cierto es, sin embargo, que nunca como a partir de 2020 tantos hábitos personales y profesionales se han puesto en tela de juicio o se han eliminado de la noche a la mañana. Esto ha supuesto —y sigue suponiendo— innumerables retos también en las organizaciones. Quizá nunca como en este momento la función de la «gestión del cambio» haya resultado tan estratégica y fundamental. ¿Cómo se acompaña y se fomenta el cambio mientras todas las reglas del juego se cuestionan continuamente? Me cuesta creer que haya alguien que vaya por delante de los demás en esta verdadera incertidumbre. Sin embargo, estoy convencida de la importancia del diálogo y el intercambio y, partiendo de esta premisa, he decidido, junto con Digital Attitude, entrevistar a algunos profesionales con experiencias y puntos de vista valiosos sobre este gran tema del cambio y sobre cuestiones de actualidad como las nuevas formas de trabajar, las nuevas formas de aprender y la mentalidad digital. 

Nuestro invitado de hoy es Fabrizio Zeba, a quien agradecemos que, como auténtico «surfista», haya aceptado participar en esta iniciativa editorial.

Licenciado en Economía, tras cursar un máster en Gestión Empresarial, emprendió una trayectoria profesional marcada por estas etapas fundamentales:

• responsable de financiación de proyectos para facilitar la transferencia tecnológica del ámbito de la investigación al empresarial, con el fin de apoyar la innovación tecnológica de las pymes de Liguria;
• gestores temporales para sanear y relanzar pymes en crisis;
• consultor de organización para grandes empresas y la Administración Pública;
• profesor contratado en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Génova, en la especialidad de Economía y Organización Empresarial.

Desde hace 5 años es directora de captación de talento del Grupo Iren, donde, junto con su equipo, ha gestionado la búsqueda y selección de más de 1.500 profesionales incorporados a la empresa para impulsar el crecimiento y desarrollar nuevas oportunidades de negocio. Ha puesto en marcha importantes colaboraciones con centros de enseñanza y universidades de prestigio para descubrir nuevos talentos y garantizar el necesario relevo generacional en una empresa en constante evolución. En 2019, su equipo de Iren fue galardonado por LinkedIn como «Mejor equipo de captación de talento».

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1) Hola, Fabrizio, me gustaría empezar preguntándote cómo ves que están cambiando las organizaciones, refiriéndome especialmente a la situación actual de la pandemia y al mundo laboral.

El gran cambio provocado por la emergencia fue, ante todo, el hecho de tener que enfrentarse —en muchos casos— al teletrabajo, buscando alternativas rápidas para seguir adelante. Así, lo digital se ha convertido en algo habitual incluso para las organizaciones más reacias al cambio.

Sin embargo, lo que sin duda hemos vivido en la primera fase ha sido un abuso generalizado del «teletrabajo», lejos de ser sostenible. De este gran experimento forzado han surgido dos tendencias: quienes están cuestionando los procesos y las herramientas, teniendo en cuenta los cambios en la cultura, en los negocios y en las nuevas necesidades de las personas, y quienes han vuelto a la situación anterior a la pandemia, sin aceptar fácilmente una realidad que exige nuevas formas de trabajar y que genera expectativas diferentes.

Para mí, la cuestión central radica en la necesidad de un nuevo equilibrio: hay que reflexionar en profundidad y observar, por ejemplo, cómo la pandemia ha sido un enorme acelerador y sigue ofreciendo amplias oportunidades, sin descuidar, sin embargo, la necesidad de reunirnos físicamente para intercambiar opiniones y trabajar en equipo. Es necesario escuchar a las personas que están cambiando su escala de valores y esto depende, obviamente, también de las diversas turbulencias dictadas por las situaciones actuales, como la guerra, que nos hacen sentir la necesidad de estar más protegidos. Se busca más tiempo personal para el bienestar, se viven los valores tradicionales pero de una forma nueva: cada vez es más frecuente renunciar incluso a la carrera profesional y a los desplazamientos, porque el cuidado de uno mismo y de los seres queridos es la verdadera prioridad. Por esta razón, vemos que el teletrabajo, flexible, es cada vez más apreciado, sobre todo entre los jóvenes.

En resumen, estos cambios están exigiendo a las empresas que den nuevas respuestas. Esto no significa que deba haber una apertura organizativa total, sino coherente con los sistemas de valores, el modelo de negocio y las expectativas de las personas en proceso de transformación, teniendo en cuenta que no se trata solo de una cuestión de remuneración, sino también de bienestar y de un impacto más amplio.

2) Selección: ¿qué está pasando ahora mismo? Se habla mucho de la rotación de personal y de las dificultades para encontrar candidatos. ¿Cuál es tu opinión al respecto?

Para responder, me referiré a los sectores industriales y de servicios múltiples, que sigo más de cerca en mi día a día. Observo que el mercado laboral se ve condicionado por las empresas que adoptan las mismas herramientas y procesos y, por lo tanto, se produce una concentración de la búsqueda en los mismos perfiles profesionales.

Al mismo tiempo, observo que la gente busca cada vez más trabajos cerca de casa y se resiste a mudarse. Esto reduce las oportunidades y complica aún más la búsqueda de estos perfiles tan codiciados; por lo tanto, existe una gran dificultad entre la alta competencia y las nuevas formas de percibir el trabajo y las prioridades. En general, observo poca disposición a cambiar y a afrontar nuevas experiencias.

Al reflexionar sobre lo que está sucediendo y basándome en mi experiencia, creo que en el proceso de selección es cada vez más importante ser claro en la comunicación: quien sabe comunicarse de forma eficaz puede atraer a las personas adecuadas, y esto hoy en día tiene más valor. Hay que crear las condiciones para que se pueda ver el interior de las organizaciones, y no me refiero a una comunicación artificial, sino a la transmisión de una cultura auténtica y de valores que realmente merezcan la pena. Los reclutadores deben ser transparentes y representar de forma clara y exhaustiva a la organización. Esto determina el éxito del emparejamiento entre la persona y la empresa; por el contrario, cuando hay incoherencia o contradicción en la comunicación, la gente se marcha. Un fenómeno cada vez más habitual, ya que ha desaparecido el mito de mantener el mismo trabajo desde el inicio de la carrera profesional hasta la jubilación. Refiriéndome también a la creciente tendencia de las «grandes dimisiones», quiero subrayar que a menudo se trata de situaciones que dependen del jefe. Y aquí creo que es realmente importante preguntarse de qué huyen las personas y, en lugar de contratar a gente nueva para sustituirlas, pararse a comprender el malestar; es decir: «no vaciar el mar con cubos agujereados».

En cuanto a la selección, añadiría un último punto: cuestionar siempre los formatos, los contenidos y las propuestas, quizá incluso saliéndose de lo convencional; pienso, por ejemplo, en lo mucho que han cambiado las actividades con las universidades desde 2018 hasta hoy…

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3) La incorporación: ¿cuáles son, en tu opinión, los aspectos más importantes a los que hay que prestar atención?

En primer lugar, quiero señalar que en el proceso de incorporación no solo debe participar el nuevo empleado, sino que también hay que tener en cuenta al jefe y al responsable del proyecto con el que trabaja. Al mismo tiempo, considero fundamental que los programas propuestos en esta fase no se alejen demasiado de la rutina diaria y de la realidad de la organización.

El proceso de incorporación funciona cuando se consigue que la persona recién incorporada experimente y se sienta rápidamente integrada en el entorno, de forma auténtica y en sinergia con todas las partes; por lo tanto, por ejemplo, se involucra al responsable en la acogida, la gestión y la planificación del desarrollo de las personas a su cargo. En este sentido, la formación tiene un valor fundamental e indisoluble: no es algo separado, sino parte integrante de la incorporación, para permitir una rápida adaptación de las competencias y los conocimientos necesarios para que los «nuevos incorporados» se integren plenamente en la organización. Dicha formación debe ser adecuada, estar bien adaptada, ser parte activa del día a día (es decir, el día a día debe concebirse como un estímulo y una oportunidad de aprendizaje) y debe contar también con los responsables actuando en calidad de coaches.

El punto clave de mi reflexión radica en los responsables, como entrenadores y coaches, que dirigen y quieren sacar lo mejor de hoy y de mañana, pensando concretamente en el crecimiento de las personas que colaboran con ellos. Un enfoque que les exige generosidad, paciencia y disponibilidad.

4) «Nudging». Una expresión cada vez más utilizada en las organizaciones, procedente de la teoría del nudging (o teoría de los «nudges»). Se trata de «pequeños empujones» que fomentan determinados comportamientos mediante pequeños refuerzos positivos. Si tuvieras la oportunidad de diseñar uno de estos «empujones» para apoyar a los profesionales en su trabajo diario, ¿cuál propondrías? 

Empiezo con el lema «hagámoslo juntos», para subrayar la importancia de transmitir la sensación de que no estamos solos y de que estamos en esto juntos.

Creo que este estímulo amable y constante puede servir también para guiar a los demás, por ejemplo, para darles apoyo en los momentos de desánimo cuando el proyecto no va por buen camino.

También lo veo como una invitación a asumir responsabilidades y a tomar decisiones respetando siempre las funciones de cada uno, pero dando prioridad a la visión de conjunto.

En el día a día, puede facilitar muchos comportamientos o evitar posibles errores; me imagino, por ejemplo, cómo este enfoque puede mitigar el temor a que otra persona proponga una idea mejor, optimizando así las reuniones y las sesiones informativas.

Un buen ejemplo, también en este caso concreto, vale más que mil palabras.

5) «Digital Attitude» está promoviendo esta sección inspiradora sobre el cambio. Y la última pregunta que me gustaría hacerte es precisamente sobre el tema de la mentalidad digital. ¿Cuáles crees que son algunas formas útiles de desarrollarla y mantenerla en forma?

Mi respuesta es sencilla, pero muy eficaz, en mi opinión: observar y estar en contacto con los adolescentes. Dialogar con ellos te obliga a estar al día y a conocer herramientas y formas nuevas o diferentes. Creo que es difícil que las necesidades y la curiosidad por explorar y experimentar con lo nuevo se despierten de una manera tan rápida y concreta. Yo mismo soy un ejemplo de ello: empecé a usar las redes sociales con mi hija…

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