Surfing People. Cara a cara con quienes surfean sobre las olas de los cambios organizativos | Teresa Del Torto

«En una época de cambios constantes»

«En un contexto marcado por la transformación»

«Estamos viviendo una revolución trascendental».

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Más o menos esto es lo que leemos como introducción en muchos textos literarios o artículos de actualidad. Parece que estamos viviendo una convulsión como nunca antes. Pero, ¿estamos realmente seguros de que esto nos está pasando solo a nosotros y solo en esta etapa histórica? Probablemente, y de forma más sencilla, siempre estamos hablando únicamente de cambio, como parte integrante de la vida humana, pero planteado (¿quizás por moda?) en una visión de extraordinaria excepcionalidad histórica.

Cuando pienso en el cambio, lo primero que me viene a la mente —casi de forma automática— es la filosofía de que «todo fluye» («PANTA REI», HERÁCLITO). Todo cambia, no hay nada que permanezca inmutable y, presumiblemente, la innovación no es más que una respuesta a la inevitable y perpetua transformación del todo.

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Lo cierto es, sin embargo, que nunca como a partir de 2020 tantos hábitos personales y profesionales se han puesto en tela de juicio o se han eliminado de la noche a la mañana. Esto ha supuesto —y sigue suponiendo— innumerables retos también en las organizaciones. Quizá nunca como en este momento la función de la «gestión del cambio» haya resultado tan estratégica y fundamental. ¿Cómo se acompaña y se fomenta el cambio mientras todas las reglas del juego se cuestionan continuamente? Me cuesta creer que haya alguien que vaya por delante de los demás en esta verdadera incertidumbre. Sin embargo, estoy convencida de la importancia del diálogo y el intercambio y, partiendo de esta premisa, he decidido, junto con Digital Attitude, entrevistar a algunos profesionales con experiencias y puntos de vista valiosos sobre este gran tema del cambio y sobre cuestiones de actualidad como las nuevas formas de trabajar, las nuevas formas de aprender y la mentalidad digital.

Teresa Del Torto nació «en la región que no existe», Molise, para dar testimonio de su existencia y de sus tesoros ocultos. Formadora de nacimiento, destinada a ocupar el cargo de directora de Recursos Humanos, apasionada por cuidar de las personas y por considerar su trabajo como un espacio de grandes oportunidades y de autodescubrimiento.

Licenciada por la Universidad Católica del Sagrado Corazón (Ciencias de la Educación - Experta en procesos formativos), antes de ocupar su actual cargo de directora de RR. HH., desempeñó diversas funciones en Camplus, tanto en el Servicio de Orientación Profesional como en otras áreas. Anteriormente, había acumulado diversas experiencias en otras organizaciones, siempre en el ámbito de la formación profesional.

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1. Hola, Teresa. Al trabajar en Camplus, tienes la oportunidad de relacionarte cada día, tanto de forma directa como indirecta, con estudiantes procedentes de toda Italia y de otros países, que cursan sus estudios en las más diversas universidades y titulaciones. Por eso, para empezar, me gustaría preguntarte si, en tu opinión, están cambiando las expectativas de los jóvenes que aún no se han incorporado al mundo laboral, y de qué manera…

Conozco menos las expectativas de los estudiantes que en el pasado porque, en mi cargo más reciente como directora de RR. HH., tengo menos contacto con ellos. Sin embargo, puedo responder pensando específicamente en los jóvenes que se incorporan al mundo laboral. Lo que observo es un deseo cada vez mayor de separar el tiempo de trabajo del tiempo de la vida privada; se presta mucha más atención a los horarios y a los fines de semana, por ejemplo.

Percibo, por tanto, un cambio casi radical desde la dedicación al trabajo —típica de la generación del baby boom, a menudo impulsada por una gran vocación— hacia el valor cada vez mayor de la adecuación y la distribución del tiempo. Precisamente por eso quise ver la serie de televisión «Severance», de Ben Stiller, que narra el experimento de separación identitaria entre la vida laboral y la privada de algunos empleados, que viven totalmente ajenos a la otra. Me ha parecido muy provocadora, da que pensar… Esta tendencia a separar de forma exagerada, como todo lo que se lleva al extremo, puede generar problemas y, en este caso, pienso en cómo el trabajo siempre ha sido también una vía para la realización personal. No digo en absoluto que la actividad profesional deba ser absorbente: como en todo, se necesita un equilibrio.

2. Desempeñas el cargo de director de personal en las distintas sedes de Camplus presentes en todas las principales ciudades italianas. ¿Has observado cambios en las necesidades y en las herramientas que utilizan en su forma de trabajar y, en caso afirmativo, de qué manera?

Sin duda, lo que cada vez es más necesario es la digitalización. En nuestro caso, en el que la dispersión geográfica es muy marcada, las herramientas digitales permiten gestionar el trabajo, facilitar los procesos y poner orden independientemente de la distancia. Esto no significa tecnología a toda costa, sin tener en cuenta el objetivo ni las ideas. En mi opinión, la tecnología no debe sustituir en modo alguno las decisiones humanas, sino hacer que el trabajo sea más fluido.

Para responder de manera eficaz a los cambios en los hábitos personales y profesionales y, por lo tanto, a las nuevas necesidades de las personas en su trabajo diario, es necesario, ante todo, tener muy claros los procesos que la digitalización puede optimizar de alguna manera.

3. Hablando de selección de personal, se están detectando varios problemas críticos en el sector hotelero y de la restauración. En tu opinión, ¿qué está provocando esta crisis y qué se podría hacer para salir de ella?

En este momento, el mercado laboral parece esquizofrénico; parece que no hay ninguna norma clara y bien definida.

Sin duda, encontrar personal en este sector supone un gran reto, pero veo una diferencia entre los perfiles junior y los senior. Entre los más jóvenes, lo que más influye en la dificultad es, sobre todo, el miedo a adentrarse en uno de los sectores más afectados durante la emergencia del covid; temen que no se mantenga a largo plazo y que surja una nueva crisis.

En cuanto a los perfiles con experiencia, en cambio, hay mucho movimiento y, cuando existe una dinámica tan intensa como la actual, la competencia se decide claramente en términos de remuneración. Este aspecto es especialmente crítico porque, al mismo tiempo, hay que tener en cuenta también la crisis energética, que tiene un fuerte impacto y que, por lo tanto, no permite garantizar perspectivas tan amplias como en el pasado, lo que dificulta ofrecer condiciones profesionales acordes con sus expectativas, empezando por el salario bruto anual.

Sin embargo, debo decir que también estamos asistiendo al fenómeno de personas que dejan las grandes cadenas para venir a trabajar con nosotros, en parte debido a los cambios de opinión que se han denominado comúnmente «la gran renuncia» y «las grandes decisiones», y en parte porque en nuestra empresa, a diferencia de sus experiencias anteriores, es posible conocer muchos aspectos diversos.

En cuanto a la solución, sin embargo, no es fácil responder… hay que buscarla a fondo y hacerlo, en este momento en el que sin duda reina la incertidumbre, es una tarea ardua.

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4. «Nudging». Una expresión cada vez más utilizada en las organizaciones, procedente de la teoría del «nudge» (o teoría de los «empujones»). Se trata de «empujones suaves» que fomentan determinados comportamientos mediante pequeños refuerzos positivos. Si tuvieras la oportunidad de diseñar uno de estos «empujones» para apoyar a los profesionales en su trabajo diario, ¿cuál propondrías? 

A esto respondo con una pregunta provocadora: ¿cómo voy a animar a alguien a quien no conozco?

Me explico. Para trabajar en los impulsos, incluso en los más sutiles, creo que no se puede prescindir de la base: el conocimiento individual (sin los factores motivadores personales no es posible hacerlo).

Un estímulo es inteligente y eficaz si se basa en las motivaciones de las personas, que, por definición, son diferentes. Creo que hasta hace poco, tal y como se ha señalado anteriormente, las personas tenían objetivos principales más claros (por ejemplo, la ambición personal, la influencia social, el reconocimiento, el deseo de aprender, etc.) y, por lo tanto, motivaciones más predecibles; ahora, en cambio, hay que entenderlas casi desde cero.

Por eso no sabría cómo proponer un «empujón amable» abstracto; primero me gustaría saber bien para quién lo estoy pensando.  

5. «Digital Attitude» está promoviendo esta sección inspiradora sobre el cambio. Y la última pregunta que me gustaría hacerte se refiere precisamente al tema de la mentalidad digital. ¿Cuáles crees que son algunas formas útiles de desarrollarla y mantenerla en forma?

En primer lugar, como ya explicaba al responder a otra pregunta, el tema fundamental, en mi opinión, es introducir la tecnología solo después de haber reflexionado detenidamente sobre el motivo de su implementación. Podría resumir esta idea diciendo que se necesita una mentalidad previa a lo digital. Las herramientas deben estar al servicio del pensamiento: la mentalidad adecuada surge de la claridad de los objetivos, la dirección y los procesos que se tienen en cuenta. De esta forma se puede lograr una implementación digital de verdadero valor. Solo después se debe promover y difundir una cultura sana de lo nuevo y de la innovación, cuando se tiene la certeza de que se está garantizando una innovación capaz de optimizar de forma concreta las experiencias. Si se hace así, también resulta más natural que las personas se muestren dispuestas a querer saber más y a abrirse al cambio, porque tienen una prueba tangible de que se trata de una mejora de su día a día y no de una simple moda.

Por lo tanto: herramientas que se adapten al pensamiento humano y organizativo, y no medios que impongan decisiones. Si son las personas las que siguen al mando, resulta más fácil desarrollar la mentalidad adecuada, incluso en el ámbito digital.

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