Y ahora que estamos viviendo de verdad la «guerra por el talento», ¿qué podemos hacer?

La «guerra por el talento» nunca ha sido tan real como en el panorama actual, en el que se valoran realmente las propuestas de valor para los empleados, en función de las cuales se toman las «grandes decisiones» personales (cit. Cristina Casadei, Mariano Corso - Il Sole 24 Ore).

La Propuesta de Valor para el Empleado es «… la suma global de todo lo que las personas experimentan y reciben en el marco de su relación laboral con una empresa: la satisfacción intrínseca por el trabajo, el entorno, el liderazgo, los compañeros, la remuneración y mucho más. Es lo que hace la empresa para satisfacer las necesidades, las expectativas e incluso los sueños de sus empleados.» (Axelrod, 2001)

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Quienes son autónomos, responsables y altamente competentes tienen hoy en día un abanico de opciones muy amplio, y cada vez son más las personas que están planteándose y sacando a relucir su potencial para emprender un tipo diferente de carrera y entorno profesional. Se trata, por tanto, de una magnífica oportunidad para revalorizar el papel del departamento de Recursos Humanos: los efectos de la pandemia mundial suponen un reto para las organizaciones y las ideas convencionales sobre el trabajo, y quien quiera «triunfar» debe adaptarse a las nuevas necesidades y aspiraciones.

Si esta nueva «guerra» está en marcha, las organizaciones deberían empezar a plantearse nuevas preguntas, diferentes y verdaderamente «centradas en las personas», ya que retener o atraer a una persona no es una estrategia fija y definitiva, sino una visión cada vez más adaptada a las necesidades individuales en un panorama en continua y constante evolución.  Las personas tienen, por fin, una mayor conciencia sobre el proceso de elección y cuentan con más posibilidades en un mundo laboral que ya es híbrido, si no totalmente a distancia para muchas profesiones.

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Una guerra nada trivial, a juzgar por el creciente malestar organizativo, tal y como señala Marcus Buckingham en su reciente artículo publicado en Harvard Business Review Italia,«Diseñar un trabajo que a la gente le encante». Es necesario «enamorar» a las personas para que el trabajo sea una fuente de energía y resiliencia, sostiene el autor. «¿Trabajas siempre con entusiasmo, aprovechando tus puntos fuertes y haciendo lo que te apasiona?» Este es un resumen de algunas de las preguntas clave planteadas por Buckingham.

Se están produciendo varios aspectos organizativos positivos, entre los que destacan una mayor atención a la experiencia de los empleados y —por fin— a la retención. Resulta fundamental ser capaz de prever e identificar el descontento o los problemas antes de que las personas abandonen la empresa, sobre todo hoy en día, en que pueden elegir más fácilmente dónde trabajar (ya que, para cada vez más personas, el «dónde» es una variable subjetiva) y la competencia se hace más intensa para muchos.

Por eso, antes de temer la «gran dimisión», es el momento de plantearnos las grandes preguntas internas. Entre ellas:   

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• ¿Contamos con una propuesta de valor para los empleados que realmente tenga valor, que permita a las personas vivir de verdad la experiencia del «mejor lugar para trabajar» y sentirse orgullosas de formar parte de él?
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• ¿Garantizamos a las personas una remuneración acorde con su calidad de vida? Sé que este tema, por ser «políticamente correcto» —y una costumbre muy italiana en el mundo laboral—, debería pasarse por alto o, por moda, reducirse a banales generalizaciones, pero sigue siendo el factor determinante, ya que una persona no puede sobrevivir ni pagar sus gastos solo con pasión y entusiasmo. En relación con este punto, ¿estamos planteándonos ajustes económicos a la luz del aumento del coste de la vida? A medida que aumentan los gastos diarios, el mismo sueldo tiene un valor diferente (y menor) para los trabajadores y, en consecuencia, aumentan las posibilidades de que abandonen la empresa.
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• ¿Ofrecemos una experiencia laboral flexible? Esta es, a día de hoy, una de las primeras preguntas —si no la primera y más importante— que plantea un candidato durante una entrevista.
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• ¿Nos comunicamos con nuestra gente? Puede ser realmente un gran problema seguir pensando que la comunicación organizativa (interna) es algo «opcional». ¿Cómo pueden las personas alimentar ese sentido de pertenencia sin conocer o estar al día de todo lo que está haciendo la organización? Hacer algo sin comunicarlo significa haberlo hecho solo a medias, si no es que no haberlo hecho en absoluto.
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• ¿Ofrecemos procesos y procedimientos ágiles e innovadores? Las prácticas obsoletas y desfasadas no hacen más que crear distanciamiento con las personas, precisamente ahora que deberíamos contar con organizaciones más humanas.
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• ¿Tenemos claro cuál es «la ventaja» de trabajar en la oficina? También en este aspecto es bien conocido el malestar general que produce enfrentarse al tráfico y a los desplazamientos, sobre todo si en el lugar de trabajo lo único que se hace es estar conectado con personas que se encuentran lejos y, además, cuesta encontrar un lugar donde hacerlo en condiciones óptimas, sin riesgo de ruidos ni interrupciones.
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• ¿Sabemos quiénes son nuestras «personas clave» y por qué deberían seguir eligiéndonos? Y, en este sentido, no me refiero a esas listas que a veces resultan demasiado genéricas en las organizaciones, alejadas del verdadero significado del talento, sino a las personas con gran potencial, cuya contribución es imprescindible, fundamental y ayuda a alcanzar los resultados de la empresa, facilitando y apoyando el trabajo de todos los miembros.
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• ¿Estamos considerando realmente a las personas como nuestro primer «cliente» y, por lo tanto —al igual que se busca la fidelización de clientes para retenerlos y reducir al mínimo las pérdidas—, imaginando su experiencia desde esta perspectiva?
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• ¿Somos conscientes de cuál es la percepción real —sin filtros, adulación ni temores— del ambiente en el equipo y de la relación con los jefes? No olvidemos nunca que, en la práctica, la empresa pasa por el jefe, que representa a la organización para cada persona; muy a menudo, «las personas dejan a los jefes».
• ¿Ayudamos a las personas a interpretar y afrontar la incertidumbre y los cambios, permitiéndoles un desarrollo constante y una formación cuidadosa de sus competencias, en consonancia con las transformaciones del panorama actual?
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• ¿Animamos a las personas a seguir aprendiendo y a compartir sus ideas y pasiones? En este sentido, dada la creciente importancia del intercambio entre disciplinas, es necesario preguntarnos también en qué medida se está incentivando a las personas a sacar a la luz o desarrollar talentos que vayan más allá del trabajo habitual y que podrían resultar útiles en un contexto en constante evolución. En relación con este tema, cabe añadir una reflexión sobre la tendencia más conocida relacionada con el microaprendizaje y al «nudging» (pequeños estímulos destinados a desarrollar nuevos hábitos), como respuesta de aprendizaje eficaz en contextos organizativos dinámicos y en constante evolución.
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• ¿Prestamos también atención a la salida —el «offboarding »— de quienes han dedicado su tiempo a nuestra empresa y que, quizá de otra forma, seguirán apoyándola?
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Tal y como señala Jacob Morgan ( autor de éxitos de ventas, conferenciante y futurista que analiza el liderazgo, el futuro del trabajo y la experiencia de los empleados) en su artículo«The Evolution of Employee Experience», en los últimos años las empresas han pasado de centrarse principalmente en la utilidad a dar prioridad a la productividad, con el objetivo de sacar el máximo partido a las personas. Posteriormente, se ha producido el augeengagement, lo que ha supuesto una mayor atención a lograr que las personas estén más felices e implicadas en el trabajo. Ahora, nos estamos centrando específicamente en la importancia de la experiencia diseñada y ofrecida a los empleados en su día a día profesional.

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Lo cierto es —y así lo afirma claramente Morgan en su artículo— que algunas empresas siguen estancadas en la era de los servicios básicos y ofrecen experiencias sencillas a sus empleados, pensando únicamente en la realización del trabajo que hay que hacer. También sigue habiendo empresas que se limitan al único objetivo de mejorar la productividad y la producción. En estos dos casos, estamos muy lejos de la revolución que se ha producido en las últimas dos o tres décadas en la mayoría de las organizaciones, aquella que ha comprendido la importancia de la atención como principal palanca para sacar el máximo partido a las personas y en la que son las propias organizaciones las que se preguntan qué pueden hacer para mejorar las relaciones y la fidelización.

La economía gig (los trabajos por encargo, frente al empleo fijo) avanza; las carreras profesionales son más abiertas y están cambiando su significado y sus factores determinantes. Las oportunidades más variadas llaman a la puerta de cada vez más personas, especialmente de aquellas que se suben de forma innovadora y valiente a la ola del cambio. Se necesita una nueva mentalidad organizativa para rediseñar el trabajo y garantizar la retención de las personas. En resumen, la «guerra por el talento» la ganarán las organizaciones preparadas para el futuro, y el futuro tiene una gran consigna: la SUA (Elección Humana Aumentada), porque, en realidad, ya no son solo las organizaciones las que eligen.

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«No puedes detener las olas, pero puedes aprender a surfear». Jon Kabat-Zinn

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